縱觀聖經的教會描述，不是劃一整齊，乃展示著多樣差異。有些教會領袖稱為「長老」（使徒行傳廿17；提摩太前書五17）；也有些稱為「監督」（提摩太前書三1-7）。保羅吩咐同工提多於克里特設立領袖，同時稱為「長老」（提多書一5）及「監督」（提多書一7）。

明顯地，安提阿教會與耶路撒冷教會有所不同，前者較為注重外展而「使命導向」（使徒行傳十三1-3），而後者則扮演著有權力的建制決策者（使徒行傳十五章）。腓立比教會，自成立以來，女性領導根本不成問題（使徒行傳十六12-40；腓四2-3）；哥林多教會則對女性領導有所保留（哥林多前書十四34-36）。正因如此，自新約初期教會，發展至今的本地教會，特別是福音信仰教會，沒有所謂「唯一」且「絕對」的教會模式。

成功的「事工模式」必有其品牌代言人，這些代言人自然是所謂「名牧」，有一定的口才與魅力，方能把產品推銷予更多用家。倘若教牧自認領導力與溝通能力不太強，也缺乏足夠魅力，卻要把這些外來「事工模式」硬銷，往往是吃力不討好；即或堂會採用了，多是「人在政在」（常見是有某位主導某款模式的牧者在位時，事工勉強存留），一旦「人走茶涼」（教牧轉換工場或退休），原先推行「事工模式」則無疾而終。

教會領袖要明白推動任何「事工模式」，不是如同全能上帝一般「言說」便能「事成」，整個流程涉及「領導變革」與「衝突處理」。教會領袖本身未能建立本身的信譽，取信於會眾，貿貿然引入新款事工，阻力是自然而有的，於是「事工模式」能否試用推行，確實是領導力的考驗！

差不多，現有可見的成功模式與其所屬堂會的發展年日，有著不可分割的關係。如華里克（Rick Warren）的「目標導向教會」（Purpose Driven Church）是與美國馬鞍峰教會歷史軌跡相同。2000年3月華里克首次訪港，主領「直奔標竿──建立目標導向的教會研討會」，多達1,500多位教牧及信徒參與，筆者也在現場有些參與。

馬鞍峰教會源自1979年12月，華理克神學畢業後，舉家遷入南加州橙縣，開拓新堂；首次崇拜，只有兩個家庭共七人參與。由堂會第一天，華理克認定教會使命是：「全然委身於大誡命和大使命」而五個層面的事工是環環相扣：敬拜、事奉、相交、門訓、傳福音。健康而增長的堂會，就是能平衡地活出這五個不同目的。

另一位是曾金發（Edmund Chan），他於1987年牧養新加坡聖約播道會（前身為以馬內利團契，成立於1978年），使堂會由17人發展為超過4,000名會眾。曾牧師為此間堂會主任牧師，達25年之久。曾牧師建造的堂會，要精心成為一個有深度的門訓群體。2011年曾牧師成立了「精心門訓教會全球聯盟」（Global Alliance of Intentional Disciple Making Churches），推介各地堂會回歸合乎聖經的門訓之道。

華里克與曾金發，均是神所使用的國度領袖，他們的影響與貢獻毋庸置疑。當本地教牧要模仿這兩位名牧時，要留意是他們牧養的堂會生命周期很大可能與你不大一樣。馬鞍峰教會與聖約播道會，兩間分別於出生期及成長期已接收來自牧者的異象與價值。當堂會由孕育至成長，差不多所有會眾認同與擁抱教牧所教導的信念與價值，會眾自然較易成為「某確類」（a certain kind）的品種。反觀本地堂會成立年期中位數為28年，意味著堂會生命周期多處於成熟期至衰退期之間，會眾多經歷教牧同工之轉換，會眾明顯是「各樣類」（different kinds），對堂會崇拜、教導、牧養與門訓等有不同的理解與愛惡。

堂會由「無」（指事工價值、文化等）變為「有」較易處理；但本身已有價值差異的會眾，由「各樣」形塑為「一樣」就會困難重重。無論牧者要把堂會成為「目標導向教會」或「精心門訓教會」，面對挑戰是堂會已有其根深蒂固的傳統與價值。當教牧強推某款「事工模式」，他們必然要處理外引事工帶來的價值衝突。倘若牧者不智地只知否定原來堂會的事工價值，只會間接地傷害了會眾的身分與感受。有句話這樣表達：「我不憎恨改變，我只憎恨你想改變我。」

有部分會眾的安全感來自他們習慣唱的詩歌音樂、祈禱方式、聚會形態、事奉文化與溝通渠道等，這些構成了不成文的身分與價值。愚蠢的牧者只會否定前任牧者所栽種的、否定傳統也有其時代貢獻，甚至否定了會眾賴以保護的教會身分與價值。

教牧要把新「事工模式」引進，他們要預期有至少7年或以上，委身於該堂會內深耕細作，假以年日，才見到具體成果。教牧要有自知之明，任何新「事工模式」的引入，必涉及新舊兩套事工的比較與衝突。堂會採用了敬拜隊，原有詩班與聖樂部部員自然會感到不受重視，不同持分者便有權力之間衝突。當堂主任偏好某些時款事工，其它教牧不認同時，或陽奉陰違地推動，事工的成效自會大打折扣。

有些時候，教牧上任不久便要推動「新政」，為著證明本身的權力與地位，結果未見其利而先見其害。新事工尚未生根建造，權力遊戲經已展開，於是討論事工時間遠多於實際運作事工。其實，問題核心不在於哪套門訓材料，乃在於有權有位的領袖能否虛心受教，開放學習，一起委身於同一信念與價值的事工。

施瓦茨於《自然的教會發展》區別「模式」與「原則」，前者指向「世界某些地方某些教會的確憑著這些概念取得成功的經驗」（16頁），而後者則為「適用於各地教會的通則」。教牧要取用是「原則」（或事工價值），卻非有其本身文化色彩的事工做法。

面對不斷創新的資訊世間，教牧要開放地吸取新知，但同時要智慧地移植「事工模式」，就要思考本身條件：我個人有否領導力與魅力？我牧養堂會正處於哪個生命周期（越年輕與人少，越易適應新模式）？我引入「事工模式」會否危害會眾本身身分與價值？倘若涉及價值衝突時，我能否安然應對，且貫徹始終地推動，直至事工價值成型於這間堂會？

當教牧能坦誠回答這些問題，計算成本後，智慧地與長期地推動新的「事工模式」，經歷十年之後，必沒有人質疑教牧為何這樣做，你所做的果效已能具體說明了。本港教會的亂象，乃是每兩三年便有教會領袖倡導新的「事工模式」，卻從不堅持到底！

（文章刊登於《使命與領導》，2016年11-12月。）